我们在质量管理体系（QMS）的审核中，听到了很多有关“增值”重要性的说法，但是它真正意味着什么呢？如果不（损害审核的完整性或不提供咨询），那么增值还能实现吗？原则上，所有的审核都应该增值，但往往并不是这样的。
本文是关于审核如何为不同的相关方实现增值的指南，并且提供一些在各种第二方或第三方审核中可能遇到的情况。
增值的质量管理体系
词典对“价值”有多种定义，但这些定义都是关注某些东西是有用的概念。“增值”因此便意味着使某些东西更加有用。
一些组织已经使用ISO9000系列标准来建立其质量管理体系，他们的质量管理体系被完整的引入到其工作方式中，并且对于帮助他们实现自己的战略目标是很有用的。换句话说，他们为组织实现了增值。相反的，另外一些组织可能简单地建立了一套官僚的程序和记录，这些不能反映组织的实际工作方式，还增加了组织的（成本），这是没有用的。换句话说，他们没有实现增值。
这是一个方法问题：
不增值的方法总是问：“我们必须写哪些程序才能够得到ISO9000认证呢？”
增值的方法则总是问这样的问题：“我们应该怎样使用基于ISO9001:2000的质量管理体系来帮助我们提升我们的（业务）呢？”
如何在审核过程中增值呢？
我们如何确保一个审核对于组织保持和改进它的质量管理体系是有用的呢？（无论如何，我们应该认识到可能有别的一些观点需要考虑。）
为了增值，第三方审核应该是有用益于:
● 对于被认证的组织
○通过给最高管理层提供有关组织达到战略目标能力的相关信息
○通过识别问题，如果能够加以解决，这将提升组织的绩效
○通过识别改进机会和可能存在的风险区域
● 对于组织的顾客，通过提升组织提供合格产品的能力
● 对于认证机构，通过改进第三方认证过程的可信性。
关于ISO9001:2000的要求，“增值”方法可能成为一种衡量组织质量文化和质量管理体系成熟水平的工具。
在图1中，我们能从概念上把组织分为四个不同的区域，如下：
区域1：（低成熟度的质量文化；不成熟的质量管理体系，不符合ISO9001:2000）
区域2：（成熟的质量文化；不成熟的质量管理体系，不符合ISO9001:2000）
区域3：（低成熟度的质量文化；成熟的质量管理体系；符合ISO9001；2000）
区域4：（成熟的质量文化；成熟的质量管理体系；符合ISO9001:2000）
注意下文内容是很重要的：
“质量文化”是指组织关于质量的意识水平、承诺、集体态度和行为。
“与ISO9001:2000的符合性”与组织质量管理体系的成熟度有关，也与符合ISO9001:2000的要求的程度有关。（公认的，甚至在一个成熟度很高而且符合ISO9001:2000的组织里，也可能发现一般不符合。）
区域1：（低成熟度的质量文化；不成熟的质量管理体系，不符合ISO9001:2000）
对于仅有一点点或没有质量文化的组织并且不符合ISO9001:2000的质量管理体系，他们对审核增值的期望意味着组织希望得到一些建议：关于如何实施质量管理体系和/或如何解决出现的不符合项。
这时审核员不得不引起高度注意，因为在第三方审核中像这样的建议将肯定产生一个利益冲突，并且将违反ISO/IEC导则62中关于对认证机构认可的要求。不过审核员能够做的是，确保不管什么时候遇到不符合，受审核方都能够清楚的理解标准的要求是什么和为什么开出不符合。如果组织能够认识到分析解决这些不符合，将为他带来绩效的提高，那么他就更可能信任和认可认证过程。无论如何，所有被识别的不符合项都要报告，这样组织才能清晰的理解为了满足ISO9001:2000的要求需要做什么，这一点是非常重要的。
如果不能得到认证，一些组织可能不会完全满意认证审核的支出，但同时组织的客户（组织产品的接收者）从他们的角度出发会认为这应该是一次有价值的审核。从认证机构的角度来讲，如果不能够报告发现的全部不符合项，并且/或者为组织提供如何实施质量管理体系的指导，那么对于审核职业或认证过程的可信性来说是没有意义的。
我们必须认识到以上讨论主要是关于第三方（认证）审核的。没有理由认为第二方（供方评价）审核不应该通过提供如何实施质量管理体系的指导来使审核增值。当然，在这些情况下，这样的指导（如果依据充分）将毫无疑问对组织和组织的顾客都是有益的。
区域2：（成熟的质量文化；不成熟的质量管理体系，不符合ISO9001:2000）
对于拥有成熟的“质量文化”和不符合ISO9001:2000的不成熟的质量管理体系的组织，他们对审核增值的基本期望和区域1的情况比较类似。不过组织可能会对审核有更高期望。
为了能够增值，审核员不得不了解组织现有惯例满足ISO9001:2000要求的方式。换句换说，要了解组织过程与ISO9001:2000的关系，但并不是说，比如要坚持组织重新定义它的过程和文件以对应标准的条款结构。
例如，组织可能把它的管理体系建立在某些模型或工具之上，如：商务最佳模型，或者全面质量管理工具如Hoshin Kanri（方针管理）、质量功能展开、失效模式和后果分析、六西格玛方法、5S程序、系统问题解决方案、质量环等等。为了在审核过程中增值，审核员应该至少知道组织的这些方法，并且对于特殊的组织能够知道他们有效满足ISO9001:2000要求的程度。
审核员不被组织的显然易见的强词夺理所迫，这也是很重要的。组织可能使用这些工具作为其整个质量哲学的一部分，不过在使用这些工具的可能依然存在差距。因此，审核员必须能够识别任何的系统问题和提出适当的不符合项。这种情况下，审核员可能被指责为书生气或甚至官僚主义，所以重要的是能够证明所提出的不符合项是切中要害的。
区域3：（低成熟度的质量文化；成熟的质量管理体系；符合ISO9001；2000）
在一段很长的时期内通过ISO9000系列标准之一的组织，可能证明是很高水平地符合ISO9001:2000标准，但是同时并没有真正地在整个组织中实施 “质量文化”。典型的情况是，质量管理体系可能已经在顾客的压力下实施，但体系是围绕标准的要求而并不是基于组织自身的需要和期望建立的。结果，质量管理体系可能并行于组织常规的运作，从而导致冗余和低效率。
在这种情况下，为了实现增值，审核员的首要目标应该是扮演一个催化剂的角色，帮助组织建立他的以ISO9000为基础的质量管理体系，并使这个体系融入到组织每天的运作中去。第三方审核员不能够提供如何去满足ISO9001:2000要求的建议，但去鼓励和激励（但不必须！）组织去做一些超出标准要求的工作是可接受的，而且实际上也是一种很好的实践。审核员所问的问题（和他/她询问那些问题的方式）能够为组织如何使QMS更加有效和有用提供有价值的见解。审核员识别改进机会不但应该包括可能增进QMS运作有效性的方法，还应该包括识别改进效率的时机。
区域4：（成熟的质量文化；成熟的质量管理体系；符合ISO9001:2000）
对于拥有成熟的质量文化，并且在一段很长的时期内通过了ISO9000系列标准之一的认证的组织，审核增值的期望对于审核员是最具挑战性的。在这类组织中有着普遍的抱怨：审核员所做的常规监督审核可能多余的，在组织的眼中审核只产生很少的增值。
在这种情况下，最高管理层变成了认证过程的重要客户。因此审核员对组织的战略目标要有一个清晰的认识，并且能够将其贯穿到整个QMS审核过程中，这是非常重要的。审核员需要拿出时间来与最高管理层做详细的讨论，来确定他们对QMS的期望，并把这些期望融入到标准的审核中去。
一些审核员如何去实现增值的技巧
1) 审核策划
a. 理解受审核方的期望和组织文化
b. 所有特别的关注点是否被陈述（先前审核的输出）？
c. 对组织所从事的行业的特点进行风险分析
d. 对法律法规要求进行预评估
e. 选择适当的审核组以完成审核目标
f. 恰当的时间分配
2) 审核技巧
a.更多的关注过程，较少的关注程序。一些文件化的程序，作业指导书，检查表等等可能对于组织去计划和控制它的过程是必要的，但是起推动作用的应该是过程业绩。
b.更多的关注结果，较少的关注记录。在某些的方式下，一些记录可能是必要的，来为证明组织的过程是有效的提供客观证据（产生策划的结果），但是为了增值，审核员应该意识到并对作为证据的表格负责。
c.记住质量管理8大原则
d.使用“PDCA”方法去评估组织过程的有效性
i. 过程是否被策划？
ii. 是否在按照计划开展工作？
iii. 是否实现了策划的结果？
iv. 是否识别改进的机会和实施改进？
— 通过纠正不符合项
— 通过识别问题的根本原因和实施纠正措施
— 通过识别趋势和预防措施的需要
— 通过创新
e. 采用“全局”的方法在整个审核中收集证据，代替关注与ISO9001:2000中的单独条款。
3） 分析和决策
a. 把发现纳入结论中（风险评审/“常识”）
b. 把审核发现与对组织提供合格产品能力的影响联系起来。（参见ISO9001:2000条款1.1）
4) 报告和跟踪验证
a. 恰当地报告审核发现
i.采取不同的方法取决于：
● 组织的成熟度（区域1、2、3、4）
● 对组织QMS的信心水平
● 所包含的风险
● 受审核方对审核过程的态度和承诺
● 正面的
● 负面的
ii.确保所有的文化侧面均应被考虑
iii.恰当的强调负面的发现
iv. 组织对审核负面发现所提出的解决方案是否是有用的？
b. 报告应该是有目的的，并关注适当的“受众”。（最高管理层也许期望报告不同于管理者代表的那些报告）