2004年8月26日，健力宝集团董事长兼总裁张海，突然被健力宝公司宣布离职，一只“资本大鳄”扮演的经理人就此搁浅。两年半试水健力宝，张海的浮沉在不经意间泄露了经理人的致命“诱因”。
第一诱因：高估个人能量
“如果不能改变历史，那么就会成为历史”，擅长运作投机资本的张海在2002年2月入主健力宝集团后，果然验证了这一命题。
健力宝集团前任总经理李经纬在位时曾为企业定下“双百”目标，即“到2000年，实现销量100万吨，销售收入实现100亿元”，然而李经纬最终壮志难酬。此后李经纬的继任者张海描述过：2004年产值达到100亿。为此，张海还身体力行加入饮料生产的监督和指导工作。据说，他当时每天都要通过电脑网络实时了解工厂每条生产线的运营、成品运输情况，他要看生产报表，要和广告公司的人谈产品的包装和推广。他还亲自去给参加培训的员工上课，甚至于跑到工厂车间里，和工人们聊天。健力宝在2003年的销售额达到了28亿，而健力宝品牌的价值也从张海刚来时的60亿上升到102亿。
从入主健力宝后的良好开端来看，100亿的目标不是张海逾越不了的高度，只是张海想在这个目标之外做得更多，犯了很多人最容易犯的错误——高估自己，也同时犯了老板最怕犯的错误——自以为是。
最主要的体现是进入不熟悉的领域——足球，并且为此雄心万丈，认为自己能改变历史：现在国内的足球俱乐部，除了上海申花有盈利外，就算在足球场上能呼风唤雨的大连实德足球俱乐部也是亏损的。
张海在上任不久就开始构筑他的足球帝国，大有不达目的不罢休的趋势，先是斥资一亿买断深圳平安足球队，后是曲线收购辽宁足球队。真正收购的钱是小数目，后期的投入才是一个无底洞，这在足球界是一个公开的秘密。31岁的张海当然知道足球是稳赔不赚的事业：“天下没有无本的事情，大鱼吃小鱼，好鱼吃坏鱼，我们要做得更好，要用好鱼吃坏鱼的办法参与竞争。足球赢利的机会还是有的，但现在不是时候。”明知山有虎，偏向虎山行，勇气可嘉，后果却不能承受，估计健力宝的股东在很多钱花出去时没想到自己已经做了冤大头。
真正有职业感的经理人不会去打无把握之仗，凭这点，张海称不上一个职业经理人。
第二诱因：民心向背
在张海做健力宝掌门的时间段里，健力宝员工们不知会对哪个事件刻骨铭心？抑或是哪一件事直接或者间接埋下了张海离职健力宝的导火索？
一是2002年3月份，上任仅仅两个月的张海便在健力宝启动了他的第一桩冒险，一举炒掉了原有的80%以上的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，开始全新的通路建设和营销模式。4月份，不惜舍掉五六个亿的营业额，把所有健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产。
二是2004年5月，正当饮料厂商为销售旺季的来临而忙得热火朝天之时，健力宝销售公司总经理蒋兴洲带着20多个销售经理集体辞职。张海对其两年来工作的评价只有四个字：功不可没。
三是2004年6月16日，深圳健力宝队主场同重庆力帆队的一场比赛，健力宝队球员不正常的表现踢爆了张海和球员或者说是球队之间的不和谐传闻。直至张海离职时，健力宝队已经欠了球员3个月的薪水。张海失意，健力宝队的球员们估计会有如释重负的感觉，因为目前最大的心愿是补发3个月的欠薪，而张海离职，新总裁上任，对实现这个心愿大有助益。曾经救球队于水火的是张海，现如今陷球队于深渊的也是张海，如果连工资都发不出，即使这个老板再有个人魅力，也不能靠这点魅力去“交手机话费”，落井下石也就不可避免了。
集健力宝公司老板和经理人与一身的张海仍然没有逃脱“变革或死”的宿命，他的起起落落真是应了那句“成也萧何，败也萧何”。凭借在资本市场的独具眼光和斩获，上任伊始的张海曾笼络到了政府的心，也降服了健力宝的一帮干将，但这一切并不能取代他作为企业领导人必须担当的使命，那就是给“老板”回报感，给下属安全感。
把以上种种说法归结成张海离职的原因，那就是张海像任何一个普通经理人一样，被健力宝的股东们“干掉”了。但此番张海离职事件中，健力宝集团发言人江达明特别强调 “张海仍是健力宝的董事”、“除了董事长一人，其他高管没有任何变动。”看来作为股东，张海没有问题，作为老板和经理人却是问题很多。张海这条经历过了无数大风大浪的巨鲸，最后搁浅在自己挖的海沟里。
“如果某一项变革要以损失太多的人力物力为代价的时候，一般企业的老板是不能够容忍的。通常有一个简单的判断标准，无论一项政策的出发点有多好，都不能触动超过40％的人的既得利益。其实很多时候，经理人能否顺利开展工作不仅在于得当的工作方法，还要赢得人心，也就是尽可能最大范围地得到员工尤其是老员工的支持。”一位职业经理人这样说道。
第三诱因：职业角色错位
“既有的销售模式在经销商订货与回款方面存有缺陷，眼下健力宝在主营业务回款方面面临很大压力，应收账款日渐增多，引起众多股东不满”。张海在健力宝的主营业务上日渐技穷，而资本市场上的长袖仍在攻城掠地。
2002年11月4日，在张海的驱策下，健力宝集团在河南收购了造白酒的宝丰酒业，产业链开始变长了。
2002年12月30日，健力宝集团与中国平安保险股份有限公司协议受让“深圳足球俱乐部”，健力宝已为深足投入了1个亿。
2004年1月，健力宝整体收购江西景德镇华意电器总公司，从而间接掌控由华意电器控股的上市公司华意压缩(000404)。近期因TCL的介入，其收购计划搁浅。
2004年1月，曲线收购辽宁足球队和上海中远队，中超赛场构建“张海系”。
2004年8月16日，健力宝与西北化工的第一大股东西北油漆厂签订了意向性《股权转让协议书》，拟受让后者所持有的西北化工国有法人股5000万股。
与在资本市场的翻云覆雨和足球界的叱诧风云相比，张海时代的健力宝的主业业绩则显得有点逊色：
2002年6月，推出定位在“健康的休闲饮料”的全新品牌“第五季”；
2003年3月，针对都市年轻人推出的“爆果汽”饮料；
2004年3月14日，健力宝投入2亿元推出新产品———冰红茶、冰绿茶和麦香茶三大系列。
这些成绩跟同行相比，显然已经输在起跑线上，除了上任之初推出的“第五季”有一定的市场效果外，其他的新产品更多地被淹没在同行层出不穷的新产品中。
18岁就进入资本市场的张海最擅长的是运作投机资本，做产业应该不是张海的长项。在健力宝，张海身兼决策者和执行者两重角色，同时也是实业家和资本家两个身份，相比张海“资本家”的本色胜于实业家的表现。应该说，他更感兴趣的舞台是在资本市场，而不是成天埋首于企业的生产、销售、管理等繁琐环节。说到底，他更适合当一名“资本家”，而不是职业经理人。
来源：中国食品信息网
