前不久，喧闹一时的广东韶关活力啤酒公司破产竞拍最终“花落”青啤，这可以视为青啤在华南区域市场上的又一战略布局，同时，再次体现出青啤一以贯之的“地缘市场布局”的战略体现，以及对关键市场资源的适时的把握与运用，从而能够让青啤“本地造”，实现消费者对啤酒新鲜度要求的价值最大化。
与此同时，青啤还在积极发挥着一种对关键营销资源的掌控能力，并且以此进行体育营销的精耕细作，从而与青啤品牌的年轻化与激情化相得益彰，进而使得盈利能力和业绩发展不断取得突破，堪称行业的旗帜和标杆。而消费者在其中也能得到品牌所带来的年轻体验和激情快乐。
事实上，在2011年度，青啤在国内外市场上“连下多城”，不仅连续在国内或兼并或新建多家啤酒厂，而且还在泰国建厂，走出了行业首度真正国际化的“第一步”，被业界视为新国际化的开端和中国制造模式的最佳延伸。与此同时，青啤继奥运营销、NBA营销后，又再次携手中国体育冠军队，打响了2012年伦敦奥运会营销战役的“第一枪”。而这一切的背后，都始终贯穿着青啤管理层所拥有的一种关键管理能力与国际化视野的这条主线。
时不我待，青啤再次快跑起来。面对包括华润雪花、英博百威等在内的啤酒巨头们的竞争和挑战，青啤不能轻视在中国这个全世界最新兴的啤酒上的再次布局。近年来，青岛啤酒加紧完善市场格局，驱动着并购、新建、搬迁扩建的“三驾马车”快速前进，攻城略地的背后则是青岛啤酒2014年力争啤酒销量达到1000万千升的战略目标。而对这一战略目标的实现，青啤正在用一种“地缘市场布局”的战略眼光抓紧进行全国乃至海外国际化市场的再次布局。此前，青啤就已经在广东揭阳新建年产60万千升啤酒项目启动，一期年产一期30万千升，市场惊愕之情未定，青啤（石家庄）有限公司一期20万千升项目竣工投产，总规划产能40万千升。同时，青啤又在福州、珠海等地布下“棋子”，抢占关键市场资源和战略要点的用意不言之明。
与此同时，青啤通过此举，也能够尽快将其产品“本地造”，从而最大化地满足消费者对啤酒消费新鲜度的需求。正如著名的日本管理大师大前研一所说，企业最有竞争力的就是产品和服务，即创造消费者价值最大化。而青啤很显然，正在通过“地缘市场布局”的战略进程，使得自身的产品和服务，通过供应链的缩短和深入，最终为消费者带来更加新鲜的啤酒产品，以及年轻、激情的品牌体验和服务。
青啤可谓处心积虑。
同时，在笔者看来，无论是国内的重要市场战略布局，还是在海外的投资设厂，都一致体现出青啤对关键市场资源的精准掌控，以及以此对自身国际化进程的有力推动。
众所周知，随着全球化时代商业竞争愈发激烈，以及中国、东南亚等新兴市场的竞争时代的到来，中国企业的核心竞争力的指向也发生了创新式的变化，即企业必须根据内外部环境的变化而重新构筑自身的核心竞争力。这种核心竞争力首先的就是对关键资源和关键营销的把握与运用能力。前者主要是指企业在价值链或产业链中的核心优势，这个优势又决定着企业的产品品质、品牌形象、供应链以及给消费者带来的价值等。对于啤酒而言，一个就是产品品质要好要新鲜，同时购买方便快捷，另一个则是要有愉悦的品牌消费体验和服务。而后者则恰恰与企业的关键营销能力又结合在一起。
因为，关键营销则是指企业能否用全球的资源或关键性、稀缺性营销资源以及平台优势来将自身的产品、服务和市场有机地结合起来，从而使得自身的品牌美誉度不断提升。
正如青啤董事长金志国所说：“价值链利润守恒定律告诉我们，价值链上的利润总量是一定的，只是在不同的市场发展阶段存在于价值链的不同环节上。目前啤酒业竞争的焦点停留在对销售终端的争夺上，竞争的激化和同质化导致利润区向价值链下游转移。要想脱离价格竞争，必须及早开始在消费者心中占据位置，从而在新一轮竞争中抢占先机。”
不难看出，青啤一方面通过不断的国内外市场布局，将供应链缩短，从而使得自身的好产品和好服务迅速快捷地送达到消费者，而又能通过NBA、奥运营销等时尚体育的互动营销方式，同时又能给消费者带来品牌体验的年轻化和激情快乐的愉悦感，可谓一举多得。正像金志国此前所言，青啤就是要不断地通过“三位一体”的“青啤模式”，让青啤品牌深入人心：“将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用的营销模式，三个组成部分相互支持、相互促进，不可分割。”
此外，青啤还努力地强化和提升产品的“含金量”，从而让消费者“物有所值”——调整优化产品结构，提升高附加值产品销量，建设高附加值产品基地市场，大力推进逸品纯生、奥古特等高附加值产品。
总之，2011年度的“青啤效应”，至少在中国啤酒行业，是值得观察和总结的一个“风向标”。（作者为财经作家与评论人，大食品网总编辑，其所提出的“关键竞争力”理论详见其著作《竞争的六堂常识课》。）
