SaaS公司的核心能力，都要经过“商务力—交付力—产品力”三个阶段的积累。惠合作为一个连接品牌和传统门店的平台，还会产生第四个拉力，即平台力。
——惠合科技 郑云帆
华星路108号，怡泰大厦伫立在各式小商铺之间，墙体显现出斑驳的痕迹。乘电梯直达10楼的惠合科技，办公环境略显局促。郑云帆步伐矫健地赶来，边问好边介绍，“创业公司，员工通勤方便最重要，这里距离地铁近。”
多年来，不论办公条件，还是个人收入，郑云帆都保持着朴素和清俭。因为他觉得，这是一种创业态度。
2006年，还是大一学生的郑云帆产生了创业的想法。服装设计系的他，目光并不停留在设计稿和各色布料，转向了人来人往的下沙金沙数码港。他卖过电脑，做过电梯传媒，拿过300万天使轮融资。“到了2008年，钱基本耗尽，我反思自己缺乏商业知识，决定去英国深造。”
工商管理硕士毕业归国后，郑云帆曾在雅培、中国烟草工作，成为中国第一代B2B供应链平台创业者。历经5年探索，2016年，他成立惠合科技，打造连接品牌与传统门店数字化营销平台“e店佳”。全中国有超过600万家零售小店，绝大多数是夫妻老婆店，今天，在惠合的“e店佳”平台上，已入驻超150万家小店。
“惠合不是在提供数字化工具，而是与品牌间形成了业务协同的商业模式。我们会坚持从产品技术驱动向双边效益驱动发展，让百万门店成为品牌的合作伙伴，让品牌自身的数字化基因带动中国智慧门店蝶变。”
谈公司定位：选择营销，是看到了行业全面数字化的终局
章丰：惠合为什么选择从营销环节切入传统零售行业？
郑云帆：我们看到了行业终局，零售行业一定会实现全面数字化。要实现全面数字化，就要从交易、物流、营销这三个贯穿商品流转的环节切入。
互联网的本质是解决信息不对称，传统零售业的交易环节，不存在这个问题。 门店老板并不存在进不到货的问题，他考虑的是谁给我的货更便宜。但定价权在于品牌方，电商B2B的做法很难长期靠价格撬动流量，还会破坏品牌原有的经销渠道。
第二个撬动点是物流。作为初创团队，我们难以撬动大量的资金、资源，构建整个行业的基础设施。加上不同商品的履约方式、成本构成不同，很难搭建一套共性的体系。
再看营销，或者更精确地讲，Marketing。每年，快消品牌投入小店的营销费用超过5000亿，占总营收的10%。活动的传达、执行、费用结算，都需要经过“品牌商——经销商——门店——消费者”的链路，存在信息不对称、效率低下的问题。
章丰：这些传统链路里可被数字化提效的空间巨大？
郑云帆：我们认为品牌和门店间存在平台的机会。中国有600多万家的零售小店，绝大多数是夫妻老婆店，即便是在偏远地区，小店也都具备数字化的基础——老板的智能手机。
举个例子。某个品牌想让门店冰柜里第3、4层都摆他的饮料，每个礼拜给门店50块的冰柜陈列费。门店老板看到这个活动，接这个任务，完成之后拍照片或者录视频上传，就可以核销。
传统的方式，就是业代一家一家与门店沟通，耗费人力，效率低下，而且费用发放周期很长，不透明。我们能不能建立一个平台，连接到这些小店，品牌的活动发起，执行反馈，费用结算，都在平台上完成？
所以惠合搭建了一个连接品牌和传统门店数字化营销平台，帮助品牌通过数字营销，提升效率。目前惠合已经合作了超百家客户，其中一线快消品牌60多家，积累了150万+活跃门店，发放流水达亿级。
章丰：创业一方面要看准趋势，同时还要匹配团队的能力。
郑云帆：我们团队的核心基因在于行业背景。我在雅培、中国烟草新商盟工作期间，经历了快消品线下运转的每个环节。团队其他核心成员也曾就职中国烟草、阿里、中软、可口可乐、华润集团等。基于行业背景，我们在切入传统渠道数字化营销时，会从市场的需求层面来构建产品模型、技术基础和运营体系，并且更快地获得和一线品牌的合作机会。
谈产品化与定制化：做产品要像建别墅群，而不是建高楼
在“e店佳”平台上，品牌可以发布、管理、监控营销活动，门店通过游戏化任务完成营销，经销商/业务员可以参与门店管理，传统渠道营销链路中的两大核心难题信息流和资金流得到了解决。此外，惠合还可以根据品牌方需求，提供从平台化产品、营销方案到运营支撑的一站式服务。
章丰：惠合面向品牌客户，面临营销方案定制化、个性化的需求，和SaaS化的产品机制是否有冲突？
郑云帆：产品化和定制化的边界是我们不断在探索的，深入行业后发现，Marketing可以分为branding（品牌营销）和trade marketing（渠道营销）。品牌营销是广告公司在做的，基于流行趋势、消费者喜好变迁，需要不断调整方案。渠道营销服务于销售，不靠创意，靠执行，模式比较固定，有很大的标准化空间。
比如门店的基础陈列，背后有一套动销逻辑：口香糖放在收银台的左边或右边，带动的销量不同；夏天可乐一定要摆在冰柜里，因为天气热，消费者倾向于购买凉爽的饮料。哪个品牌抢占冰柜的“排面”更多，销量就更大。
章丰：所以惠合的业务场景涉及的是渠道营销？
郑云帆：对，我们是找准了可执行、可标准化的部分做深做透，解决执行效率低、信息传达低效的问题。产品销售过程中，有进店、上架、出店三个关键节点，惠合就从这三点出发，保障终端执行效果。具体的执行策略上涉及三个重要问题：
如何快速让门店使用e店佳？我们在品牌货品出厂阶段，就在货品包装上附好二维码，商品进店后门店开箱扫码进入小程序即可领取现金红包、返货券等进货奖励。
如何让品牌能得到真实的执行反馈？惠合用AI图像识别技术做智能审核，监测货品的陈列和维护情况，这些数据实时传输给品牌，品牌审核完后直接在e店佳上发放费用，核销周期从60天降低到7天。在审核标准清晰，费用发放快且透明的情况下，门店参与性很高，不仅自发性维护，且维护频次提升2-4倍。
惠合“AI陈列检核”图像审核准确率已达98%，并加持人工复核保障99.99%识别准确率
如何让店铺多参与活动，多进货？赋能门店增大客流，提高动销。比如在零售终端门店增加更多新玩法，当消费者在抖音上刷到某条推广视频，可以跳转到惠合科技的链接领取该商品优惠券，同时基于 LBS 匹配附近可使用的门店，到店扫码即可享受购货优惠。据统计数据显示，品牌活动期间销售同比平均达到15%以上增长。
章丰：在SaaS服务的标准化方面，惠合沉淀了哪些经验？
郑云帆：创业初期，惠合的业务拓展和产品迭代主要来源于对KA客户的开拓能力和项目交付能力。2018年年底，我们重新规划平台2.0，分析、归类KA客户需求，建立营销模板库，积累场景能力复用到中腰部客户。2021年底，惠合启动平台3.0，加强标准化能力，像风控、用户画像、资金账户、消息触达体系等是共通的，不会随着业务场景变化。
我们也走过弯路，尝试过在一个模块内兼容所有的品牌、渠道、商品类型。服务的品牌越来越多，产品也越来越“重”，难以满足细分品类的需求。就像在很浅的地基上建高楼，楼建高了就不结实，要在里面不断“插管子”，去兼容新需求。现在我们的产品逻辑是建“别墅群”，提供标准化基础服务的PaaS层作为地基，上层提供更精准的SaaS产品，匹配细分品类、渠道模式。
谈SaaS企业核心能力：商务力、交付力、产品力、平台力
章丰：沿着最初的战略设想，五年来，惠合如何形成自己创造价值的能力？
郑云帆：据我观察，SaaS公司的核心能力，都要经过“商务力—交付力—产品力”三个阶段的积累。商务力，是初创企业活下来的根本；交付力，前端快速拓展精准客户，后端有能力高质量交付并持续服务；产品力，在交付基础上提升需求满足的效率，加固市场壁垒。
对于大部分的企业服务类公司来说，这三个核心能力，可能是整个生命周期的目标，未来就是市场份额的变化。惠合作为一个连接品牌和传统门店的平台，还会产生第四个拉力——我称之为“平台力”，核心是“双边效应”。
章丰：怎么理解“双边效应”？
郑云帆：我们切入数字化营销的初衷，是想帮助品牌商解决终端营销费用核算的问题。2017年，第一批品牌找到了我们，促使我们连接到最初一批小店。有了小店资源，新的品牌又来寻求合作。门店拉动更多品牌在平台进行营销投放，品牌营销又拉动更多门店在平台参与活动，带来了双边效应。
章丰：刚起步时惠合只是一家初创公司，品牌为什么愿意给你门店，帮你拓展前端渠道？
郑云帆：当时正好处于历史窗口期。经过了消费互联网以及B2B交易平台的教育，“平台”概念已经深入人心，品牌都接受了连接门店的就是平台。但本质上，当时的惠合还是一个工具，只不过坚持用平台的路径落地我们的商业模式。
所以我们踩准了历史窗口期，与品牌协同，加速了我们标准化产品的形成，并在更多行业和中腰部客户中复制、拓展。后期，当惠合的产品能力羽翼渐丰，这些品牌也收获了平台带来的红利，赶上了数字化的浪潮。
章丰：你认为从工具到平台的突破点在哪里？
郑云帆：连接的深度和广度不同。工具解决的是现有业务的需求，比如信息透明、效率提升。平台是面向产业各环节，形成业务协同。举个例子，当年乔布斯坚持iPod只能在iTunes上购买音乐，iTunes的音乐也只能在iPod上播放。索尼MP3支持播放各个网站下载的歌曲，最终苹果公司牢牢占据了市场地位。惠合不是在提供数字化工具，而是与品牌形成了业务协同，一旦品牌的数据资产、业务体系、财务体系和平台深度协同，迁移成本也越高。
同时，平台可以产生数据侧的能力积累。惠合积累了大量市场营销数据，建立了覆盖门店的基本画像，可以通过算法告诉品牌方，不同区域的不同门店所需的折扣力度、当月合理的压货目标。其次基于消费行为数据，品牌可以查看每一家门店的近场运营情况，为后续的精细化运营提供基础。
谈竞争壁垒：营销数字化的核心壁垒在市场，一端是品牌，一端是门店
章丰：从覆盖门店的规模上看，惠合已经占据了25%的市场。在快消品数字化营销赛道深耕五年，你们是否形成护城河？
郑云帆：惠合科技在AI图像识别技术的核心应用、基于数据的分析能力等，在一定程度上构筑了快消行业的技术护城河，但驱动行业营销数字化转型的核心壁垒还是在市场。市场壁垒，一端是品牌，一端是门店。中国的“S级”品牌只有300多个，谁能拿下更多腰部以上的品牌，谁就能更快地形成核心壁垒。
所以我认为，惠合建立护城河的标志，就是品牌的Marketing部门有专人和我们对接。我们观察到一些品牌专门成立了数字化渠道部门，争取活动投放的预算。从这个趋势看，未来的Marketing部门，更像运营部门，而运营的基础设施，就是惠合的营销平台。
章丰：在传统的营销体系下，信息流、资金流的不透明，可能为经销商带来更多的话语权。数字化推进中是否也面临原有的摩擦力挑战？
郑云帆：经销商追求的是交易利润的最大化，所以我们通过提升效率，加快卖货速度，让经销商看见销售额和门店的进货积极性。惠合这五年的数据证明，经销商的短期收益、长期收益都高于过去。在合作初期，我们也会给品牌留出2-3年软着陆的时间，作为市场培育的过程。
章丰：在终端门店的教育和学习成本控制上，是否有心得？
郑云帆：从平台数据来看，40-50岁的用户占比最大，30-40岁用户的比例在不断提升。年轻化，意味着接受度变高，数字化一定是大势所趋。虽然门店会参与很多品牌活动，但就像电商购物一样，学习成本只存在于第一次。
在商业模式上，我们是向品牌收取年订阅费和按门店参与量收取费用为主。小卖部老板对成本高度敏感，需要看得见的利益。过去B2B交易数字化，只能帮他们省钱。现在做营销数字化，是为他们增收。我们测算过，e店佳平均单月给每家门店带来的增收是1000-2000元，这背后是给门店带来了更大的销售收入增长。
谈数字化转型：实现品牌、渠道、门店、消费者四端在线
章丰：如何看待营销行业的数字化转型？
郑云帆：从行业变迁来看，2000年开始，以康师傅、可口可乐为代表的外资品牌，提议行业进行信息化改造。2010年，品牌商开始有数字化动作，主要围绕“内部提效”的目标进行，比如通过自动化系统方便业代管理，通过AI图像识别技术代替传统的人工审核工作等。2014年左右，品牌商不满足于只掌控内部协作伙伴的数据，希望从门店和消费者出发，实现体系化的数字赋能，所以出现了很多B2B、B2C交易平台。
这都是自上而下“推”的过程。到今天，品牌几乎已经把“推”这件事做到极致，接下来我们要考虑的，是怎么自下而上“拉”。我们希望通过e店佳平台在营销端帮助行业建立一个数字化的新基础设施，从而自下而上为行业重新梳理这件事情。
章丰：未来全产业链数字化会带来哪些变化？
郑云帆：一瓶矿泉水，从瓶盖生产，到水被喝完，会由品牌商、渠道商、零售商和消费者四个角色经手，这是快消品线下零售所有环节里的核心角色。这四端的在线化，也是一个全产业链数字化的过程。
惠合先通过品牌和门店切入，因为这两者间有明确的信息不对称，数字化需求大。品牌数字化后，渠道商很容易被影响，需要用数字化来提高业务效率，提升业务增量。消费者数字化还需要基于消费需求、消费习惯和底层基础设施的变化，所以优先级放在最后。
现在的电商，解决的大多是计划型的消费。比如服装，比如快消品中可以长期使用的洗发水、卷纸。如果消费者想喝口饮料、吃片口香糖，第一选择仍然是线下。他们下趟楼，肯定在比线上下单的效率更高。
但当我们实现品牌商、渠道商、零售商的数字化，商品交付的过程就能融合线上、线下场景。消费者在线上购买，享受线上的优惠和效率，然后在线下通过电子消费券核销。这个方式，让前三端和C端形成了数字化连接，全产业链的数字化，也形成了闭环，四端都能得到好处。做平台不能只考虑单方利益，要让产业链的每一个环节都变得更好。
章丰：新零售领域还有很多行业巨头，比如阿里零售通、京东京喜通。未来它们与惠合这样的创业型企业，会是什么关系？
郑云帆：错位协同，融合互补。大家的服务对象有重合，但业务切入点不同。它们偏交易，我们偏营销，营销永远是为交易服务的，根据销售情况、交易规模匹配资源。一般企业不会把营销平台、交易平台叠加做，会触及品牌利益。
在我们的品牌客户里，也有半数在尝试自建系统，纳入交易、物流和营销功能。未来品牌和专业服务商可能有并行的产品脉络，品牌自建一部分基础设施，专业服务商提供一部分，而不是单方垄断。
快问快答
达成目标后，你会如何犒劳自己？
比如挑战户外极限生存，年前我在零下十几度的雪山上住了一晚。
挑选合作伙伴，你最看重对方什么品质？
不“玻璃心”，能忍受创业的孤独，有自驱力。
给创业者的一个锦囊？
大胆试错，快速迭代。但当你的模式被验证，要坚持扎深。
你最想改变世界的一件事是什么？
我还真没想过，我们是一个比较务实的团队。
如果用一个主题词，你会怎样定义“数字新浙商”？
传承。浙商有许多从古延续至今的优点，比如市场嗅觉灵敏、务实、勇于探索。“数字”，是这个时代赋予我们最重要的标签。
