渠道运作上“不作为”——并购失败的后遗症
2008年下半年，汇源内部便传言销售系统要在当年凝睇进行大规模调账，员工将从那时的2600人缩减至600—700人；2009年，各大区销售人员就从以往的150—180人降到了只有30-40人。销售力量明显减弱，这表明朱新礼对并购一事非常有信心，正在逐渐把企业重心调整向上游发展。
2010年上半年，汇源年报显示，汇源果汁的534个销售办事处及30加直销分公司，约有8910名销售代表和4310名分销商，服务超过110万个零售网点；而2009年，汇源在销售网络覆盖地区有600个销售办事处，直销分支机构有50多家，有1.3万多个销售代表，服务于120万个终端售点。仅仅半年多时间，汇源便六十了约30%的销售力量。
业内人士普遍分析，汇源果汁在新品开发上屡出昏招、渠道运作上“不作为”，很大程度上与“可乐并购案”有关。
而并购案失败后，朱新礼变得被动和尴尬，挽回流失的销售力量，重建渠道和市场成为首要之事，然而在激烈的市场竞争中，这一切却显得不那么容易。
汇源在并购失败后，马上重新筹备上马新生产线，密集地推出新品，加大直营机构在销售体系中的比重，整顿销售业务员体系，并大规模地招兵买马，但在网络重建的新一轮招商过程中，部分经销商不愿独自承销新品，提出综合代理要求，这就导致了同一个趋于内的经销商混战，为未来渠道矛盾激化留下了隐患。
通过利益捆绑经销商——利益是把双刃剑
汇源对经销商的管理模式的初衷是能通过利益捆绑将经销商牢牢抓住。由于汇源生产的是相对高端的产品，因此汇源只做A类市场，它要求经销商签订独家代理协议，对经销商采取买断销售模式，根据城市的规模大小收取60—150万不等的货款，并支付存放货款的利息。通过这种模式，汇源与经销商之间的关系变得更为紧密。
但是这种模式存在一个很大的问题，那就是必须依赖经销商才能铺货，在厂家和经销商处于“蜜月期”时，这个模式没有任何问题，但是一旦经销商不认可某种产品，厂商则要受制于经销商。
不幸的是，除了高浓度果汁和纯果汁产品以外，汇源在品牌和产品衍生上的历史成绩并不让人满意，从“乳果丽人”到“水果丽人”、从“他+她-”到“真鲜橙”、从“蓝猫咕噜噜”卡通饮料到“奇异王国V-Plaus”、从瓶装水到茶饮料、从醋饮料到乳饮料……汇源一共推出了十多个系列品种，可是夭折的产品确是一个接一个。一系列新品的失败，除了让企业交足了学费外，还严重透支了经销商的信心。
销售体系不断变革——严重影响了经销商的利益
内部管理体制的“善变”也让汇源的渠道问题雪上加霜。首当其冲的就是销售管理体系的不断变革。以为已经离职的会员内部人员表示，从2002年至今，汇源就一直在销售体系上处于摇摆状态。从事业部制、大区制、专卖点体系、项目部制到承包制，汇源的销售体系经理了多大变革，过于频繁密集的变动使得汇源渠道政策缺乏持续性、连贯性，还带来机构臃肿、效率底下等副作用，直接影响到经销商的利益。
