当传统企业雇主们还在吐槽“经济不景气，生意下滑，在啃老本”时，新零售、新的经济体还是来了;当传统线下企业还为拥抱互联网举棋不定，我们捧着电商秘籍研究不亦乐乎时，马云宣布“纯电商时代终结，电商归划为传统经济”。新零售的到来，这个时代以前所未有的加速度时时变化，包容更多的奇思妙想，各种新生小经济体相继诞生，不断蚕食传统经济体的蛋糕，我们甚至不知道未来的敌人是谁。未来企业之间的竞争，已不再是渠道为王、价格至胜、产品的独特性，而是商业模式之间的最终较量。
互联网的到来，让信息互通有无，真正实现了全球一体化，未来的竞争不只是区域性的竞争关系，更多的要参与世界分工。当世界500强企业站在你面前，你该如何面对?还重拾江湖套路的惯用伎俩吗?
互联网的到来，改变了传统思维的固有套路，催生了共享经济体的到来，诞生了更多的独角兽，他们跨界整合，裂变思维，用短短几年的时间弯道超车，把传统经济体甩在了后面。共享单车、滴滴打车的共享商业模式让世界惊叹，小米、华为、阿里的合伙人商业模式让我们叹为观止。当大形势逼迫你去变革，你该如何抉择?还重拾大企业惯用的品牌战略吗?
传统商业模式已到天花板
互联网的互通性真正缩小了企业之间的差距，资源共享化，让微型企业共享与大企业一样的供应链，实现了竞争的公平性、阳光性。传统商业模式下，企业内部组织分工明确，各职能部门各司其职，按部就班的工作，部门之间很少有互联，金字塔式的管理机制生硬的发号施令，效率极其低下;企业外部各个企业雇主们动用自身的资源把控着各自的供应链，企业之间的关系称为竞品，信息相互封闭，各自为战，行业人才游离于各个企业之间，产品极其同质化，渠道资源恶性竞争，造成资源的极大浪费。企业之间的产品、渠道、价格不分上下，拿什么出奇制胜?用资源去血拼的结果只能是杀敌一千，自损八百。心知肚明的过场在各行业不断重演，人人是年初看到了年尾，被动的接受了这一切，给新兴经济体提供了蓬勃发展的缓冲地带。在互联网经济的带动下，在资本血腥味的纵容下，各行业出现了新的独角兽，发展模式是那么的加类，打了我们一个错手不及。传统商业模式，其实已到了阶段性发展的天花板。而具有代表性的华为、腾讯、海尔突破了各自的发展瓶颈，实现了重生。
从大平台大前台到大平台小前台
传统商业模式遵循的是大平台大前台模式，工厂重资产，销售前台采用的职能金字塔式组织机构，人员浮肿，反应较小，已不适应目前瞬息万变的商业环境，而以工厂大平台为依托，营销前端形成各个项目小分队，小分队形成利益共同体，赋予充分的授权，提高作战能力。
工厂大平台打通全球供应链，引入先进的生产技术及设备，打破简单的上下游供应关系，引入共享商业模式，通过让上下游供应商参股、入股的方式，形成牢固的伙伴式利益共同体，共享企业发展红利，提高供应链各个环节的积极性，从而提升供应链环节的竞争力。营销前端按项目分为多种项目组，各项目组成员由企业各部门的关键人员组成，共同出资参股组建独立的子公司，项目组组长由出资人共同投票表决产生，形成真正的利益共同体，提升企业的整体运作能力及盈利水平，最终达到你中有我，我中有你的共享体制。
从传统组织到现代组织
传统组织往往是金字塔式的，特点是体量大、健全、完善、规范，组织行为严格按规章制度执行，组织人员沦为组织的附庸，小心驶得万年船，生怕越雷池一步，人人自危，危言耸听，执行力主动性较差，效率较低。这基本是现在传统企业的现状，特别是有一定规模的企业大多如此。在旧零售时代，信息相对有限，个体自我发挥的空间相当有限，只能以企业为中心发挥自我价值，这是基本经济面的常态化，传统组织行为低效率司空见惯。
而互联网时代的到来，打破了生态平衡，信息互联无阻，以微博、微信、人人为代表的SNS出现，个体可以以自我为中心发声，只要你具有一定的能量，如SNS中的意见领袖，全世界都能听到你的声音。互联网自由、公平、共享的特性与传统组织的融合，衍生出了如平台型、无边界型、自组织等现代组织，组织个体体量较小、没有条条框框的约束力、允许歪瓜裂枣的存在，小兵团作战，充分授权，反应机动灵活，效率较高。比如：海尔的自组织模式的探索，华为的任务项目化等，都是现代组织的突出表现。当企业组织的效率低于社会组织平均效率，最终将被社会淘汰，前景一片黯然，于此组织其实就没有存在的必要了。现代的企业组织通过植入新的商业模式，组织行为效率远远高于社会组织效率，裂变式发展，实现了弯道超车。现代组织模式是聚集各专业组织模块，形成较强的合力，发生核聚变反应的行为。
企业三大支柱：人、财、物，专业性较强的人员负责项目执行，管理性较强的人员推动各项目进度，成立专业的金融平台，负责项目融资，提供充足的弹药供给，财务管理交于专业的财务咨询平台，一句话概括：专业的事交于专业的人去办，让好的项目没有遗憾。在深圳待过的人听的最多的一句话：不怕没有钱，就怕没有好的项目，好的商业模式，一个好的商业计划书是必要条件。
找到自我优势，打通任督二脉
传统经济体制下，大企业完善、规范的人力资源体系被中小企业尊为教材，竞相学习效仿，原本机动灵活的体制改革的面目全非，身体是小企业，面目全是大企业的臃肿嘴脸，组织行为范了大企业病。在销售终端上，大企业有其自身的打法，小企业应发挥自身务实、机动、执行力强的优势，聚集优势资源，一一击破，而人员规范臃肿的组织改革，当官的人多了，反而做事的人少了，自身优势没有了，唏嘘的是被同重量级的选手打的满地爪牙。
企业应该认清自我优势，动用自身可调动的内外部资源，做到小而美，打开属于自我的天地，打出“犯我者必诛”的气势出来。
生产环节优势的企业应积极参与上下游供应链的合作，相互参股经营，发挥自身生产优势，最大化生产环节利润;以销售以导向的企业应与具备优质生产能力的上游企业合作，提升自有品牌产品的品质，为销售环节助力，如小米、网红韩都衣舍等，都没有自身的加工厂;生产、销售环节相对完善的传统线下企业，业务方面，应积极与专业线上平台合作，开拓线上细分市场，提升品牌影响力，而组织行为方面，应与国际、国内有实力的商业咨询公司合作，如美国合益，引入互联网商业模式，组织化大为小，形成独立立项个体，引入合伙人激励机制，激活个体经济活动，助力企业激发新的增加点。
注入合伙人机制，让组织梅开二度
目前炒得最热的当属合伙人机制了，总裁课堂当经典案例来讲，商业大伽在沙龙聚会也经常提及，甚至黑金级公众号也经常推进。合伙人机制是引入共享经济理念的产物，通过赋予股权等方式，把人的因素放在组织的核心地位，组织、集团、个人三者捆绑一块，形成利益共同体，从而提高组织的运营效率。以华为、阿里等为代表的国内企业通过植入合伙人计划实现王者荣耀，坐上行业的头把交椅。
合伙人机制强调企业是一个平台，不属于某个人，要求使用权与所有权分离，企业雇主控股企业股份，合伙人成员享用平台的使用权，发挥个人所长，同时强调共享机制，只要理念高度相投，人人都可共享企业平台，形成众多独立的业务单元。平台是孵化器，项目是种蛋，商业模式机制是温度，三者有机结合，为企业注入新的生命。
随着企业规模的扩大，组织机构趋向复杂化、规范化，人员臃肿，内耗日益严重，效率低下，这是企业雇主们所不愿看到的，合伙人机制有效解决了这一难题，把组织化大为小，老项目、老部门、老人维持不变，其它新生项目从组织里剥离出来，形成相对独立的项目组，引入合伙人机制，形成独立团部队，运营效率得到强化，同时避免与老部门利益冲突，增加企业内耗，这是一举双得的商业模式。
未来企业实力的角逐，已不是传统意义下的小儿科实力的较量，是商业模式先进性与传统性之间的PK，评定商业模式的先进性，组织效率是很重要的评价标准之一。认清自我，分清形势，有改革的魄力，选择适合的商业模式是每个企业雇主们的使命。
