互联网对传统经销商来说既是冲击，也是机遇，一旦插上互联网的翅膀，将会飞得更高更远。笔者结合市场上出现的案例，总结出了经销商互联网转型的七大模式。
模式一：终端化
在传统的渠道结构下，一款产品从出厂到消费者手中，至少要经过6个环节(厂家—经销商—供货商—二批商—终端商—消费者)，产品经过层层加价，最后到达消费者手中的价格至少比原来高出20%。高毛利、高成本、高能耗是传统渠道模式的典型特点，而电商最喜欢干的事情就是颠覆“三高”行业，图书、服装、3C、农产品等都已经被颠覆或者正在被颠覆，现在又盯上了快消品。如何避免被颠覆的命运?只有自己先动手，砍掉不必要的分销和管理环节，直控终端或者自建终端。在过去，这件事情很难完成，但现在借助互联网平台可以很好地实现。
代表：1919
1919的模式核心就是“电商+店商”，也即O2O，通过整合社区店和自建终端的形式，实现了线上线下的打通，即线上下单，线下就近派单配送，这样一来就跨过各级经销商和终端的多级周转，砍掉中间环节的层层加价和费用，实现了与厂家和消费者的零距离，既保证了品质，也保证了低价，还满足了消费者即时消费的便利性需求。
模式二：服务化
向终端化转型，需要较大的投入，而且终端运营、品牌打造、O2O服务这些对传统经销商来说都是陌生的领域，因此风险较大。相比较而言，往服务化方向转型则比较稳妥，经销商本来就是做服务的嘛。
不管是京东、阿里这样的集中式B端电商，还是批多多、掌合天下这样的分布式B端电商，笔者=相信，传统经销商的服务职能是任何人都取代不了的，因为中国的终端体系极度碎片化，不像欧美那样成熟和集中化，只需掌控沃尔玛、家乐福等几家大型KA就可以实现全国覆盖。这种碎片化特征也意味着掌控全部的终端渠道是不可能的事情，即使京东、阿里这样的巨头，笔者也认为是不可能实现的，经销商在其中起到的客情维护、金融服务、物流配送等服务职能至少在短期内是任何人都取代不了的。经销商有本地化优势，如果在服务上做大做强，即使将来丢掉了产品代理权，也完全可以依靠输出第三方服务活下去。服务可以分为物流配送服务、金融信贷服务、信息服务、运营管理服务等不同的领域，按照服务对象又可以分为：B端服务，即为终端商提供服务的;C端服务，即为最终消费者提供服务的。
代表：车便利
车便利是C端服务的代表，是由郑州最大的三家电动车经销商(新日、爱玛、雅迪三大品牌的代理商)联合成立。电动车不同于快消品，售后维修、救援是很大的一块市场，传统中这些服务都是由品牌商各自提供的，车便利打破了这种品牌界限，以第三方服务商的身份，借助APP、导航定位等互联网手段为任何品牌的电动车用户提供快速的上门服务。
笔者曾经跟车便利的发起人之一宋总聊过。他们这个项目的初衷源自电动车市场的饱和。从2014年开始，电动车市场就开始出现负增长，同质化竞争严重，利润越来越微薄(一辆车目前只有50元的利润)，而房租、人力成本却越来越高，所以他们在维持现有批零业务的基础上，逐步转型第三方服务提供商，通过智能化的信息系统整合线下维修网点，为用户提供快速及时的服务。
模式三：平台化
平台是什么?简单说就是流量的整合者，包括信息流、物流、资金流，平台的终极形式就是生态闭环。目前C端电商的阿里、京东正在从信息流、物流的整合向金融也就是资金流的整合过渡。平台赚取的是管理费，是最长久也是最稳妥的商业模式，未来，谁能把流量整合得最好，谁就是胜者。
目前，C端电商的流量红利已经耗尽，所以出现新的大平台商的几率很小，但B端电商还处于开拓阶段，而且相比C端，B端的市场要大得多，只要模式清晰，定位精准，完全有可能出现京东、阿里这样体量的平台商。
代表：万商购
万商购的前身是烟台的一家经销商，早在几年前就意识到了渠道商的危机，开始着手转型，其转型步骤如下：第一，公司购置了一块荒地，建了一座现代化的物流仓库;第二，成立联盟，所有加盟经销商都可以免费使用仓库，并为经销商提供物流、金融贷款等服务;第三，免费使用仓库的同时，要求所有经销商的二批商、分销商到万商购的网站上进行交易;第四，通过网站发生的交易额，最多停留一晚，如果要存放在网站账户，可以按息计费; 第五，通过经销商服务的终端网点，利用交易网站，发展O2O模式。
通过提供免费仓储的方式，万商购完成了对区域内经销商资源和终端网点的整合。据了解，其注册用户已经达到5000户，日交易额突破50万元。
平台化拥有闭环优势，可以坐享流量红利，但也绝非易事。一是前期投入大，打造线上平台和整合线下资源都需要资本;二是对小b的教育和习惯培养难，多数街边小店店主都是中老年人，如何说服这群人使用线上采购系统?就算说服了，如何教会他们使用?这都将付出很高的教育成本。小b的教育和习惯培养也是目前所有B端电商共同面临的难题。
另外，平台化也是传统经销商组织管理转型的方向。笔者曾经采访过青岛的一位酒水饮料经销商，他告诉笔者前几年他也遇到过人员管理危机，用人成本越来越高，员工积极性却越来越差，他采取的一个措施就是承包制，将手上所有的终端网点按照一定的比例进行搭配，承包给业务员，每个业务员负责固定的几家店的维护，这样一来不仅管理成本降低了，而且员工积极性高涨，收益稳步增加。这位经销商的做法很值得借鉴，随着公司化运营的成本越来越高，经销商应当转变思路，把公司变成员工创业的平台，即“平台+个体户”。
模式四：共生化
当然，并不是所有的经销商都具备打造平台的实力，除了自建平台，还有一条转型途径就是入驻第三方平台，借助第三方平台来实现运营和组织管理的互联网转型，在大平台内部建立自己的小平台。这类似于生物界里的“内共生体”(体积小的一方)与“宿主”(体积大的一方)组成共生伙伴关系，通过共生共享的方式一起发展壮大。
代表：批多多
批多多是分布式B端电商里的典型代表，号称要打造快消界B端电商里的Uber，其模式是以现有的经销商为主体，通过信息手段重构快消品行业的价值链节点和组织结构，以区域划分形成无数的小平台，每个平台都由一家运营商和多家供货商、服务商、终端商组成，平台之间相互区隔独立。也就是说，经销商原有的市场区域不会变，但借助平台可以实现经销商之间的资源共享，还可以分享平台带来的流量，享受平台提供的信息和金融服务。
共生模式的好处是能够实现优势互补，资源共享，迅速提高效率，降低成本。例如在终端配送方面，A经销商的配送车辆如果没有装满，可以就近接单，为B经销商提供配送服务，收取部分费用。对于A经销商来说，避免了不满载造成的资源浪费，而对于B经销商来说，花很小的成本就可以补充之前自己配送不到或者配送困难的地方，这就是共享带来的好处。
对于经销商来说，因为平台有完善的交易系统、培训系统，几乎可以“拎包入住”，快速建立自己的小平台，省心省力。从平台方来说，共生模式的优势是借助经销商的资源，能够快速完成前期用户的积累，对小b的整合阻力也会相对减小。困难是经销商之间的关系处理，比如原来存在竞争关系的经销商，如何说服他们相互协作?还有就是经销商的分工和职能需要转变，有的成为运营商，而多数成为供货商、服务商，在新的分工体系下，相互之间能不能很好地配合和建立信任关系?这都需要一个磨合的过程。
模式五：联盟化
随着市场的不景气，在许多行业出现了经销商自发联盟的形式，抱团取暖，共同应对危机。这样做的好处有：一是可以化解同行恩怨，避免恶性竞争;二是可以发挥集采优势，以较低的价格从厂家拿货。
代表：酒商联盟
2014年6月20日，经过数月酝酿与预热，湖南酒水行业首个民间组织酒商联盟启动，该联盟由酒水行业资深人士郑应平发起。经销商联合做大的一大益处就是集中采购，小商联合起来，可以用有限的资金享受茅台、五粮液、洋河等大品牌最大的优惠政策，对代理商来说可以加速资金回笼，也减轻了总经销运营商的压力。另外，把众多经销商联合起来，还可以彼此帮助，联合动销。
行业低迷、电商的冲击，将逼迫越来越多的经销商联合起来，通过同业或者异业结盟的形式抱团取暖，行业协会、各地商会将在此过程中发挥重要作用。
模式六：直销化
去年的毒面膜事件，让微商的声誉遭受重创，唱衰微商的声音也不绝于耳。尽管微商存在很多问题，但笔者始终认为微信是一个很好的分销渠道，尤其是对于新创品牌和三、四线小品牌而言，过去的问题是走入了传销的误区，而微商的正确打开方式应当是直销，即品牌商的产品通过一、二级代理商直达消费者。
代表：微商
经销商做微商有很多优势：一是对产品熟悉，二是有资金优势，三是有人脉客群优势，四是有物流配送优势。手上大品牌不多的中小规模经销商，可以考虑通过直销的方式来拓展业务范围。
模式七：品牌化
“经销商做品牌比厂家有优势”，这是大连大雷物流贸易有限公司总经理刘大雷的观点。他认为经销商最大的价值就是连接价值，上游对接生产厂家，下游对接终端商甚至直接服务消费者，因此，经销商是最懂整个产业链、最熟悉市场的一群人，尤其是他们的渠道维护和服务职能是任何厂家和平台都取代不了的。
代表：大连大雷物流贸易有限公司
大连大雷物流贸易有限公司本来是一家调味品经销商，后来随着市场发展，一些成熟品牌的利润越来越低，经销商的生存压力越来越大，在这个时候刘大雷起了转型品牌商的念头，最终创立了中高端调味品品牌“中调”。他们的运作模式是以品牌为平台，采取持股联销体的形式，即整合各地的经销商资源，用股权将大家捆绑在一起，形成庞大的渠道体系;上游则是根据市场需求去寻找优质厂家代工生产，他们最后完成包装设计和定价，最终通过自身的渠道推向市场。
总之，不管哪种转型方式，打铁还需自身硬，首先要把原有的业务基础打好，如果你是一坨烂泥，谁都没办法扶你上墙。
