5月9日，统一企业宣布以12.91亿元打包出售今麦郎饮品47.83%股权，双方十年“联姻”走向终点。5月16日再次传来消息，超过700名金丝猴一线销售员工被好时踢出公司，要求与一家第三方外包营销公司签订协议，而生产团队“90%以上的员工都会被裁掉”。
曾经，这两对外资企业与本土企业的战略组合可是羡煞众企业——2006年统一与华龙日清总投资18亿元组建今麦郎饮品，计划3年内在茶饮料市场拿下20%份额。2014年，好时以35亿元收购金丝猴，试图通过金丝猴下沉到二三线的庞大销售网络，弥补其在华经营渠道的不足。
食评君注意到，今麦郎给出的“分手理由”是“在公司走向资本市场的过程中，在饮料市场中与统一产生同业竞争而受到制约”。但实际上，在过去10年里，今麦郎饮品旗下产品大多采取跟随战略毫无新意，且铺货仅局限于二三线城市，这与统一转型中高端市场的战略相悖，导致早在4年前统一就打算卖掉其股份，但因迟迟未能找到接盘者而作罢。
反观好时与金丝猴的合作更像是一场闹剧：收购不到一年时间，业内便传出好时意欲起诉金丝猴创始人赵启三，试图追回部分收购金额以挽回损失。好时董事长毕瑞德也曾表示，金丝猴的表现“令人失望”，应收账款催收困难、分销渠道也不稳定。
食评君查询发现，面对2016财年一季报中国巧克力市场下滑10%的现实，好时公司开始了新一轮调整。在上海金丝猴公司的最近一次工商资料变更中，赵启三已经从董事名单中消失，取而代之的是清一色外资董事。
外界及本土企业不免认为，外资先“联姻”再“离婚”的做法有些“卸磨杀驴”的味道，本土企业吃了亏。实际上，统一、好时恐怕才是最大的输家。
统一投资近5亿元花10年时间布局今麦郎饮品，却只落下了2.66亿元的税前账面收益，这从时间和回报率角度而言只能说是一笔赔钱买卖。好时斥资35亿元收购金丝猴，试图借助其销售渠道，但最后不仅没能如期获得收益，还要面对金丝猴团队难以回收的账款和出货量不稳定的销售网络。
食评君认为，今麦郎、金丝猴被外资伙伴“动刀”背后有着非常明显的商业逻辑：当企业花重金收购、投资的公司无法持续带来足够的营收成绩时，必然要面临被甩卖、裁员的命运。
更重要的是，本土公司与跨国企业在迅速兼并的过程中，其管理流程、企业文化存在天然矛盾，如金丝猴为经销商提供担保贷款来快速吃货消化库存，这种纯粹刺激销售数字的粗放经营模式让好时认为金丝猴是“胡来”；今麦郎过于依赖方便面市场中建立的二三线渠道，迟迟打不开中高端市场且产品研发缺乏创意，对统一营业成绩也没有任何帮助。
反观食品行业的并购案例，都是通过收购、吞并一家本土公司以迅速打开当地市场。这是外资企业的传统做法，成本低，也具备可复制性，但如果合作双方的管理模式、经营理念、市场定位从一开始就矛盾重重，分道扬镳便成了必然结果，这也是外资并购始终走不出的本土化困局。
□李栋（新京报《新食品周刊》记者）
