在股神沃伦·巴菲特的撮合下，HJ亨氏和卡夫食品集团有限公司去年达成合并协议，成立卡夫亨氏公司，从而组建北美第三大、全球第五大食品和饮料公司。目前，这家食品巨头已运用零基预算来驱动效益提升，同时，他们将更多的目光放到了中国市场。
卡夫亨氏中国区总经理狄山近期接受了《第一财经日报》记者专访，在合并后，首次公开表示卡夫亨氏对中国市场的看法，“目前，卡夫亨氏全年营收达270亿美元，有8个品牌的销售超过10亿美元，相对而言，中国的销售额还较少。不过，我们对中国市场的目标是将其发展成卡夫亨氏最大的海外市场”。
巴西人狄山今年1月才出任中国区总经理，从汉堡王到卡夫亨氏，在狄山身后，都有着伯克希尔-哈撒韦公司董事长兼首席执行官沃伦·巴菲特及3G资本浓重的“身影”。
零基预算
巴菲特的撮合，让包括亨氏（Heinz）、卡夫（Kraft）、奥斯卡·麦尔（Oscar Mayer）、新奥丽达（Ore-Ida）和菲力（Philadelphia）成为一家子。
在过去的12个月，这家新合并的公司已经被3G资本“修理”了一番：卡夫亨氏去年宣布在北美关闭7个工厂并裁减约2600名员工，以便削减成本；现在，他们正在实行零基预算。
在最近一次业绩发布会上，卡夫亨氏的首席执行官Bernardo Hees（其本身为3G资本合伙人）就透露，卡夫亨氏今年将继续通过零基预算节约资金，在公司部形成真正的“效益驱动”文化。
所谓零基预算，其实是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
这种方式，常用在大型食品巨头中节约成本，目前包括奥利奥母公司亿滋、百事可乐都在运用类似的工具降低成本。在亿滋最近一次业绩发布会上，亿滋董事长兼首席执行官艾琳·罗森菲尔德还大赞这套方法，她表示零基预算与其他财务工具的应用，让管理费用有所下降，准备将上述成本管理的方法在公司制度化，从而节约成本提升利润率。
狄山则将该管理方法细化到控制各项投入成本上。他举例说，比如卡夫亨氏会要求员工“要将公司的每一分钱都当成自己的钱，不浪费，即使是小到一家酒店的预订，也要严格控制费用”。在合并之后，卡夫亨氏引入了全新的长期激励计划，“我们倡导精英文化，员工达成了业绩就能在公司拿到更好的回报，回报与业绩直接相关。”狄山说。
中国食品研究院研究员朱丹蓬对《第一财经日报》记者表示，零基预算也适合运用于中国企业的管理中，比如说食品企业举办一场促销活动，去年需要费用5000元，那么今年就用5000元来做预算，但是其实每一年不同的成本都会有浮动可见，可能今年的场地成本下降了，也可能今年的人员成本更低，这种情况下运用零基预算就可以更精确地将成本核算出来，对于大企业来说，能节省不少费用。
朱丹蓬认为，目前中国运用这套方式的企业仍比较少，特别在没有形成制度的情况下，运用这套机制会相对麻烦一些，“以前我们可能只需要参照过去的经验就能做出预算了，如果运用零基预算，就需要做市场调查，核实实际的成本费用，在做预算的时候会更烦琐。”
目标战略
零基预算只是卡夫亨氏合并后被“修理”的一部分。
Bernardo Hees在上述业绩发布会上谈到公司的新战略，他表示，卡夫亨氏的战略是基于三大目标而建立的，“这包括有盈利的销售增长；达成并保持‘世界一流的’利润率；以及作为一家投资级企业带来更佳的资本回报。” Bernardo Hees透露，今年将是卡夫亨氏构建供应链和基础设施的一年，公司将在全球选择10个国家、4个领域进行突破。
近日，卡夫亨氏旗下的味事达酱油便花费了1.72亿元扩建上海工厂，使原有产能提升一倍，为其在全国扩展做支撑。
“卡夫亨氏对中国的预期其实比目前现有的规模大得多。我们，包括巴菲特、3G资本，对中国的投资都是没有限制的，包括对一些固定资产的投资”，狄山对《第一财经日报》记者表示，“相对于全球业务，中国的业务还不大，这也激励我们要快速发展。”
虽然Bernardo Hees并没有透露今年重点突破的10个国家是否包括中国，但狄山透露，“中国的目标是成为卡夫亨氏最大的海外市场。”
事实上，目前卡夫亨氏来自中国市场的收入占比依然较低。本报记者翻阅卡夫亨氏的财报发现，该公司的内部划分中，在美国、欧洲和加拿大市场以外还划分出一个“世界其他地区”的市场，后者又包括了三大板块，即亚太、拉美以及RIMEA地区（俄罗斯、印度、中东和非洲）。根据2015年的业绩情况看，美国市场一家独大，占到卡夫亨氏70%的收入，而“世界其他地区”只有约12%。
对于未来的投资计划，狄山表示，“如果机会来了，还会在中国投资，也不排除会收购品牌，但目前没有更详细的情况可以透露。”
