一、经销商在考核及管理中遇到的难题
1、业务员都是老员工，管理上都是人性化管理，没有制定太多的制度，有的员工处罚不好执行。
2、旺季人员缺乏。
3、没有过程指标考核、服务分销商人员业务功能欠缺(主要是送货)。直供网点太少，低于10%，提高直供率，培养员工素质。
4、现在服务二批的这一组人没有进行考核，人员无市场开发能力，单纯的体力劳动，一直想把这批人考核起来，这批人员有抵触，无市场开发能力还嫌太累工资低，准备换人，提高员工能力素质。
5、提成计算方法过于简单，对于某个单品的推进缺乏激励性，主要是因为很长时间都没有上过新品。
6、区域和网点存在不均衡，业务员收入有差距。业务员的罚款不容易执行，人员流动性较大。
7、送货人员工龄在1-2年更换频发，由于累，而且脏，当地人不愿意干，今年旺季时员工集体辞职，要求加薪，后来也没有加薪，愿意干的又回来了，不愿意干的就都走了。
8、无法指定具体的考核指标，奖励容易，处罚困难。自己品种单一，只有高档酒，无法深入村级终端。
9、旺季员工请假，忙不过来。
10、员工工龄1-3年，时间长了不好管理，员工业务水平低，纪律性差，经常请假，有全勤奖但是对员工没有吸引力。
11、确定自己的想法可行性有没有，销售额大，利润低，费用花费大，没有细分化费用投入及流向。
12、白酒员工与啤酒员工工资收入相当，啤酒工作量大，离职率高，夏天愿意卖啤酒冬天卖白酒的目前公用一个团队。培养不出好的业务员。
13、无法解决裁人的问题，工作效率低，服务差。
14、三年前提出稳定员工的口号，但是稳定后老员工会出现很多问题：1.不拜访钉子户(对终端太了解)2.服务态度会下降(产品卖的好了)3.不适应基础建设(广宣品布置，理货等动作不做)
15、工资问题，工作量问题。人员对应选择工作量低的工作。困惑：员工比较松散，制度不全。只从主观是了解员工是否工作努力。
16、大锅饭工作管理已经运行6年。人员更替导致送货管理出现困难。
二、经销商业务员的八种问题
1、干活捉迷藏。
早上，业务员与司机装货后带车出门后，几个车聚到一块侃大山、打扑克，上午的活下午干，半天的活要全天干!
2、跑大放小。
大店要货量大，走量集中，业务员送货不是按照街道逐一扫街送货拜访，而是根据经验或者电话订单，出门后带车直奔目标店，对还需要攻克的潜在网点或突然断货的网点，视而不见绕着走。
3、跑快不跑慢。
流转快的网点，成交几率大，客情也稳固，业务人员最喜欢光顾;流转慢的网点，要货量少，成交几率小，送货频率低，业务人员碰壁次数多，客情不稳固，干脆睁眼闭眼地擦“店”而过。
4、跳店漏店。
拜访中丢三落四是车销模式中的家常饭。业务员跟车送货，但方向盘在司机手里，司机车速一快，或者业务员一走神，目标网点就一闪而过，大车掉头太麻烦，为此错过了不少销售机会。
5、效率低成本高。
正在城东送货，城西的网点来电话要货，于是驱车几十里赶到，把货送下，再驱车回城西送货，来回几十公里，送货车成了观光旅游车。
6、广种薄收。
新品铺货的时候，厂家支持加上业务人员提成激励，铺货成功几百家。两个月后，有效流转的网点仅剩余几十家。到店里看看，首次铺货的产品要么早已卖光，网点老板一肚子牢骚，要么就是产品在仓库中布满了灰尘。
7、老品依赖症。
经销商隆重召开了新品铺货动员会，会上苦口婆心，会下信誓旦旦，可结果却多不理想。为什么?因为老品送货简单，回款容易，不费口舌，也不用挨家挨户地碰运气。
8、干私活、套费用、截留促销。
业务员耍手段的方法无穷无尽，即便经销商发现了，有时候还敢怒不敢言，因为人家是主力业务啊!
三、八个方面看出经销商管理水平高低
一看送货方式，是车销模式，还是拜访模式(业务与配送分类，订单送货)。
经销商的作战单元的构成大多是1+2模式，也就是一部车，两个人，司机业务各一个。这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢?也就是1+1模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交;弊端是业务人员跑大店(流转好的店)不跑小店(流转不好店)，经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行，一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。
二看业务流程。
所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货，出货回款，到财务管理，很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或亲戚)。更有一些老板是"悟空型"，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是"肉烂在锅里"，只知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。
三看工资结构。
绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额提成来计算的，营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看的到并且能够拿的到这个提成，对于业务促进是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上作文章。
四看区域划分。
经销商初期管理大多是"土匪式"的，在山头上，经销商大手一挥：兄弟们，山外是美酒+财宝，你们去吧!于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤!城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通，局部市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。
五看考核结果。
到月底了，经销商给手下发工资，问：张三，你发了多少钱啊?张三：1860元。问：你知道这些工资是怎么来的吗?张三：不知道啊!这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地放在工作上。比如张三回答：这个月我的底薪900元，加上销售额提成360元，卖新产品2000件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。
六看提成导向。
经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用"包干制"，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家的联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错，对于数据汇总和信息传递上困难重重，对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时候看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，甚至会开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻将等，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天!
七看淡旺季工资。
单纯的提成制指标一年到头不变会导致淡季饿死，旺季撑死。业务人员旺季来，淡季走，一茬一茬的留不住人。所以要考虑淡旺季指标变化，及淡季工资预留。
八看：司机业务工资构成
在经销商1+2业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂上钩，也就是说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。
备注：通过这八个维度看一个经销商之后，你就能清晰的看出一个经销商的管理水平及能力。
经销商业务员的八种现象+看一个经销商的八个维度=经销商的内部管理体检报告!
四、经销商免误入歧途的“五个预防”
1、偷梁换柱。
名牌“康师傅”挣钱绝对不如山寨“康师娘”多，那么就偷偷地卖“康师娘”赚外快。经销商的土地原来是要种谷子的，租户们很可能会偷偷种上了高粱!
2、自相残杀。
把货送到人家的地盘，肯定会多挣几个钱。这个还不算完，干脆低价向人家区域冲货。
3、透支资源。
承包方永远考虑的是利益最大化，市场能否持续发展不是他们考虑的第一要素，截留、转移、改变促销、新品加价或甩卖，都是业务员惯用手法。
4、自立山头。
市场承包后，终端网点客情维护全部转移给了承包方，业务员不免有做老板的诱惑，一旦机会成熟，业务员会吃着碗里的看着锅里的，自己找个品牌做老板。
5、坐吃山空。
经销商之所以能发包成功，往往是因为江山已经打下了，手头必然会有一只畅销产品在支撑，承包方正因为此才敢于承包。但由于各自为战，价盘逐步混乱，网点一点点丢失，加之竞品蚕食，优势会丧失殆尽。
做好五个预防，就是要避免经销商误入“甩手掌柜”的歧途，避免种瓜得豆。
五、经销商管理阶段的四个阶段
对于经销商而言，内部管理的提升有四个要经历的阶段。或者说，可以把经销商从管理角度分成四类。
销商管理阶段之一：大锅饭阶段
大锅饭的特点：
干好干坏一个样，干与不干人人有份。
夫妻店的特产，小微经销商专利，家族企业的特产。
核心问题：
业务人员要么雇不起、要么留不住。
核心矛盾：
分配制度，用人制度。
核心工具：
财务体系:账目混乱，或者仅仅有个流水账，记账的目的不是管理，一些账目甚至记在手纸上。
大锅饭型客户的自检：
账目：截止今天销售额、支出、盈余
坏账：账期(增长的理由，下降的原因)
忠告：盈亏不可怕，怕的是不知道赚在哪里的，亏在何处!
大锅饭型客户改型的第一步：提成制!
经销商管理阶段之二：提成制阶段
提成制：底薪+提成
特点：多劳多得
两个阶段：
高底薪阶段:1)实施初期;2)新员工入职试用期
低底薪高提成阶段：1)业务成熟;2)人员成熟
区域要固定，指标可模拟实验成果后推进(防止收入变动太大，军心不稳)
要开始考虑淡旺季指标或者提成预留
提成方式：
1：销售额提成(回款额)-注意会导致老品依赖症
2：单品提成--分品种，分档次提成
全部收入来自提成。前提：品牌稳定，区域固定，指标成熟，队伍稳定。
提成制的关键核心：
1)财务支撑。2)指标设定。3)区域划分。4)品牌稳定。
中小经销商管理阶段之三：包干制
小包干：人、车、费用
关键点：指标
大包干：人、车、费用、市场
人车费用市场+品牌
关键点：主权
警惕：防止主权丧失，偷梁换柱，一地鸡毛!
经销商管理阶段之四：事业部
释义：
事业部制，就是按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部。也称为分公司
四个支撑：
管理工具成熟、管理系统成熟、团队结构稳定、盈利模式稳定。
三个要素：
相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权。（文/方刚）
