各个不同的乳品企业对于IT技术的认识和应用各有不同。从伊利、光明和三元的IT应用的实际来看，不难看出这些企业大都非常重视产品流转过程的IT改造，这其中包括企业对于产品的库存和配送状态的及时掌握。
从搞准数据开始
在乳品企业的上游，是奶源———饲养场、牧场。在乳品企业内部，通常都是品种繁多，譬如说光明乳业就有液态奶、鲜奶等9大类190多个品种；伊利也是产品涵盖液态奶、奶粉、冷饮等多个系列。由于品种的多样，使得企业管理的复杂性大大增加。在乳品企业下游，是各类分销商和代理商（区域性的和全国性的）。于是，如何管理好企业内部与外部的各个环节，也就成了各个企业面临的重大问题之一。伊利作为国内首家上市的乳品公司，面对这些问题的时候选择了从分销、库存管理入手的方式，规范从产品仓储、配送、销售至客户等流程，以及管理分销机构的财务、出纳等各方面。他们利用网络手段集中管理异地的各分公司及仓库。这样，数据处理等都集中在总部后端，前端只是作为一个输入终端将每一笔业务输入电脑中。而且，在一定程度上优化了过去的工作流程，也提高了效率。当然，最大的好处就在于公司领导能及时了解各类产品在各地的销售、库存、应收账等各种准确数据，实现了异地的管理。
另外，伊利集团在全国共有大约60个大库。由于不同事业部经营的产品的特性不同，因此对仓库的要求自然也不同（如液态奶由于保质期只有两天，基本上在从产品下线就不进入企业的生产仓库，而直接进入物流配送中的仓库或在非常短的储存后就进入到流通领域），而伊利的冷饮及液态奶产品又有明显的淡、旺季之分，产品原料及最终产品的合理储备量就都显得非常重要，因此，伊利对物流配送中的库存管理要求非常严格，而IT分销系统的应用至关重要。据伊利公司有关负责人在系统应用了3个月后的一次报告中显示，在使用分销系统前，伊利集团每年的产品报废金额基本是以百万元作为计算单位的。通过利用先进的网络管理手段，使这个单位数量级降到了目前的十万级的数量单位，另外，资金占用的周期也大大下降到仅3天左右。
而在三元公司内部，则是在他们最关注的物流体系上下了功夫。三元信息化建设负责人介绍说，“由于大大地减少了操作人员的工作量，所以不论是司机还是库房人员都在执行过程中非常配合。”利用这套物流配送系统三元想要达到的目的有两个，一是使信息及时准确，二是降低车辆配送成本。目前公司共有36条配送路线，平时靠经验来配货和选择车辆，难免出现偏差，“原先数据都装在人脑子里面，以后只要系统里有准确的数据，就能计算出用载重多少的汽车走哪条路线是最经济和快捷的。”
在光明乳业，则从选择了Oracle的ERP入手，以期优化企业内部的管理流程，不断朝着国际化的方向发展。最简单的就是定单的处理。每天高达近5万个定单的处理，绝非过去的手工方式能完成的。
目标指向管理水平
光明乳业董事长王佳芬认为对于国内企业来说，要学习的最核心的东西就是管理变革的能力，因为消费者总在变，市场也总在变。在经营上，光明确实也在不断出新。光明的OEM战略着实让大家眼睛亮了起来———卖掉了部分牧场，却与一些当地的牛奶公司合作。目的就是希望将光明的精力更多地放在销售、品牌与服务的经营和推广上。光明有一个网上牧场，把其全国牧场的信息都在互联网上集中，给每一头牛建立档案，跟踪监测。
在目前看来，在众多的提高管理水平的手段中，信息技术越来越多地被关注和接受。由于乳品行业产品的特点决定了乳品企业生产工序的控制和管理必须非常严格。乳品行业的生产流程非常特殊，是介于连续型和离散型生产模式之间的半连续型生产。譬如说，液态奶等保鲜乳品没有库存时间，而且产品的保质期也非常短，因此，从生产到配送以及到最终营销网点整个流程的控制就非常严格，容不得半点耽误，否则就是损失。在乳品企业的信息建设过程中，现在都处于建设初期，不仅要克服技术上的难题，更重要的是要克服人思想上的问题。尤其是管理信息系统本身在实施和应用中的难点就是要克服员工对过去操作流程和规范的“惯性”。现在国内这三大乳品企业都走上了IT改造之路，也开始尝到了一些甜头。
IT路还长
国内的乳品企业信息化建设都只是开了个头。对于伊利来说，在将分销环节IT化后，正在供应链管理、电子商务、客户关系管理等各方面努力着，开始了其信息化全面铺开的发展道路。光明乳业信息中心负责人认为Oracle的ERP只是光明的基础平台，需要在它的基础上搭建更广泛、更专业的应用。
笔者认为，在优化供应链管理的问题上，乳品企业确实更应该重视和下工夫。这里的供应链管理也包括各企业分布各地收购来的那些新公司和工厂等。从生产基地到真正实现销售职能的分公司整个链条上的效率的高低决定了企业控制成本的能力和产品的竞争力的高低问题。尤其是面对着那么多新收购来的公司，如何实现统一高效地管理就显得更为重要。
