在小肥羊干了十几年的刘先生于2011年投资44万元,成为小肥羊旗下一家子公司的法定代表人,占公司20%的股份,并按照这个出资比例分红。但刘先生反映,自从百胜集团2012年收购小肥羊后,情况发生了一些变化。
刘先生:百胜是2012年2月1号正式收购小肥羊,他收购小肥羊其实收购的是集团部分的股份,其实有一些小股东的投资的股份是没有收的,2013年之后,他就要求用成本价来收购这些股份,当时我们是不同意的。在这种不同意的情况之下,然后他们就采取了一些手段。
在一年多的时间里,刘先生连续遭遇了2012年部分应得利润无法拿到、2013年利润强制不分红,以及百胜拒绝提供详细的财务报表。
事情并不是表面看起来那么简单。其实,与其说是不分红,不如说如今的小肥羊基本无红可分更为准确。
刘先生:没被百胜收购之前,我的店一年20%可以分到20万左右。今年的收入比去年高了6成,但是实际上从报表上看今年基本上没赚钱,才赚3万块。是没有利润可分配的。
作为百胜集团的员工,刘先生此前被告知,不再负责自己投资店面的日常营运工作。当刘先生想要了解攀高的费用都用在了什么地方时,百胜拒绝提供详细的财务报表。
被百胜遮遮掩掩的报表,究竟有什么不可告人的玄机?从记者拿到的小肥羊南区今年7月损益类汇总表来看,小肥羊深圳、广州、西安等城市的60多家门店,7月份单店单周销售净收入比去年同期几乎都是五位数的降幅,其中降幅最大的是西安小寨店,收入降低了16万7000多元。
百胜集团财报显示,小肥羊拖累百胜集团2012年全年中国区餐馆利润率下降0.4个百分点,运营利润下降1个百分点。
原来,百胜集团掌管小肥羊一年半,小肥羊正在变得越来越“瘦”。管理小肥羊几家门店多年的刘经理说:“原来一个月可以做到几十万的店,现在一个月就只能做十、二十万的营业额,一天只能做几千块钱,甚至有时候中午都是白板,没客人。”
百胜集团收购小肥羊后进行了大刀阔斧的改革,复制百胜模式、全国范围内提价、统一供应链、重新调整组织架构等,虽然百胜把肯德基、必胜客的成功经验都用在小肥羊身上,但业内认为,有三大问题却让百胜吃进小肥羊后消化不良。
问题一:在战略层面,百胜的模式定位发生了错误。
小肥羊南区今年7月损益类汇总表显示,门店消费人数和去年同期相比全线下降。客流量下滑不仅因为服务,还有一个很重要的原因,小肥羊涨价了。人均消费由原来的60-70元一下提高到90元。某餐饮定位咨询机构负责人赵天亮说:“原来小肥羊是一个大众化的火锅业态,但是百胜收购后想把小肥羊的定位变成休闲餐,类似必胜客的模式。小肥羊现在菜做的精致了,但量小了,原来的客人就来的少了。”
尽管此后,百胜意识到舍弃小肥羊十多年的顾客群,同时还要吸引新的顾客群,得不偿失。将人均消费降低了十元左右,并在网站上力推各种优惠券,但为时已晚,毕竟,能跟小肥羊竞争的同类火锅店太多了。
话说回来,从资本层面说,百胜收购小肥羊,并不是为了要给中国百姓打造一个更好吃的小肥羊,而是要凭借自己庞大的海外资金,消灭一个强劲的竞争对手,再一家独大、坐地收钱。现在看来,百胜的这个如意算盘似乎要落空了。
问题二:在战术层面,没有坚持小肥羊原来的成功经营理念。
当年小肥羊是国内营收仅次于百胜的第二大餐饮巨头,09年成功上市,被誉为“中华火锅第一股”。百胜收购“小肥羊”后,为何辉煌不再?一位知情人士认为,主要因为百胜采取的经营理念和此前的小肥羊完全不同。
知情人士:华东、华北和华南这三个市场的总经理今年6月份已经被他们(百胜)全清出去了。这三个总经理原来和小肥羊一起走过来,会有一些经营理念在里面。他完全不听这些总经理的意见,他一直用肯德基、必胜客的方法来管小肥羊,其实不是那么回事。
问题三:百胜没有吃透深层次的中西餐文化差异。
管理小肥羊几家门店多年的刘经理说:“我觉得就是他们管小肥羊水土不服,做中餐、做火锅和做快餐、汉堡,有天然的区别。比如说以前我们的服务是很人性化的,但是现在的服务很机械化,很程式化,告诉你做这个事情做完就完事了。顾客来了那种用餐的感受是不一样的。”
历史似乎也有预示。其实早在2005年百胜集团就尝试涉足中餐市场,在上海开了第一家中式快餐店东方既白。不过截至今年6月,东方既白全国只有20多家门店,没能打开局面。
但是,东方既白的不成功,似乎并没有提醒百胜这个洋和尚,做洋快餐非常成功,但要想在中餐市场开疆拓土,恐怕还有很多需要虚心学习的地方。
赵天亮:他毕竟在餐饮业做的是非常好的,所以说他们比较自信,比较自信说的不好听一点,就是比较自负。
眼下,百胜这个洋和尚也许需要首先考虑的是,他们到底该用怎么样的心态来面对中国很有特色的餐饮文化和中餐市场。
